Organisationsentwicklung

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Problemlösungen, die von Organisationsspezialisten ausgeheckt und vom Management verordnet werden, erweisen sich allzu oft als Schlag ins Wasser. Sie werden von Mitarbeitern ganz einfach unterlaufen.

DER GRUND

Es fehlt der Belegschaft am notwendigen Verständnis für Sinn und Zweck der Aktion und – dementsprechend – an der inneren Bereitschaft, die Innovationen zu akzeptieren, mit ihnen zu leben und ihnen zum Erfolg zu verhelfen.

Im Unterschied zu herkömmlichen Formen der Organisationsplanung geht es bei der Organisationsentwicklung darum, gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern die Ursachen vorhandener Schwierigkeiten zu erforschen und neue, wirksame Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Dann, und nur dann – so die Arbeitshypothese der Organisationsentwicklung – kann sich in der Belegschaft die Einsicht in die Notwendigkeit und Bereitschaft zum persönlichen Engagement entwickeln (Lauterburg 1980). Um sie in einem Veränderungsprozess zu unterstützen, bedarf es der Initiierung und Verknüpfung der wesentlichen Prozesse von Organisationsentwicklung:
Diagnoseprozesse (Bewusstseinsbildung)
Soll-Entwurfprozesse (Willensbildung)
Psychosoziale Veränderungsprozesse (Emotionale Veränderung)
Lernprozesse (Wissen und Fähigkeiten)
Informationsprozesse (Informieren über Neues)
Management der Veränderungsprozesse (planen, lenken)
Umsetzungsprozesse (Tun!)

Hieraus entsteht ein offener, sich ständig selbst korrigierender Prozess von Versuch und Irrtum. Ziel muss es sein, die Effektivität Ihrer Organisation und die Humanität Ihrer Arbeitsbedingungen zu steigern bzw. zu verbessern.

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LEITUNG

Prof. Dr. Michael Denninghoff
Monika Klenk-Bickel